他的直接上级对其工作表现的评价往往是通过秘密报告的方式传送给决策层的

 金沙m.9001w手机版     |      2019-04-01 11:43

他的直接上级对其工作表现的评价往往是通过秘密报告的方式传送给决策层的

距可能会代替在工作中的实际差别。例如,第三名和第四名之间的差距可能不是很大,但是在表彰时,前三名可能被视为工作表现优异者,而第四名则可能榜上无名。
5.秘密报告法
在员工晋升时,他的直接上级对其工作表现的评价往往是通过秘密报告的方式传送给决策层的。图5-1是这种报告的样本之一。
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姓名________ 部门________ 职称________ 现任职务________
在企业服务的时间:________ 年龄________ 现级别与工资________
详述你对他或她个人品质和能力的评价:
(1)对他或她的责任心、判断力、适应能力和组织能力等的评价;
(2)陈述他或她在一年内开展的、有显著特点的某一项工作,或是他或她为达到预期目标而造成的失误。
你认为他或她可以提升的职位:
(1)在他或她现任工作的范围内提升;
(2)如调任其他工作,何工作为宜?
(3)可即提任,还是需要再经受些锻炼?
(4)他或她还需如何开发?
日期________ 经理________
审核日期________ 最后审定日期________
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图5-1 秘密报告样本
6.评级法
评级法和排队法的最大差别就是它能提供某种衡量个人之间绝对差别资料的尺度,这种尺度通常有两种。
1)不连续的
划分两个或两个以上类别,以体现有明显区别的能力要点或特征等次。评价人按他所认为的情况在评价表中给出评价。例如,“进步程度”这一评价,可分为4类,即快、较快、中等、中等以下。
2)连续的
即将上述分类法用连续的方法进行评价,不同等级之间没有明显的差距。例如,上述的“进步程度”的评级法如图5-2所示。
图5-2“进步程度”的评级法
这种方法的不足之处是,评价人对评价尺度的把握常常不是很准确。
7.人物比较法
在考核之初,从员工中选出一个优秀的,以他的各方面表现为标准,其他员工参照他的表现,自行打分。这种方法的突出优势是标准鲜明而生动,容易为员工理解和模仿。其不足是,如果绩效评价所在的企业的文化环境不是很宽容和团结,被树立成典型的员工可能被一部分员工孤立。
8.多项目评定法
这是一种通过若干评价项目,从多方面对人的工作表现进行综合分析评价的方法,多项目评定法可以比较全面地反映员工的工作表现,是目前企业中比较常见的考核评价方法。表5-3为某企业部门领导综合评定表。
表5-3 某企业部门领导综合评定表
续表
评分标准:分值为4,按优4、良3、中2、差1评定。
分值为10,按优10~9、良8~7、中6~5、差4~1评定。
分值为20,按优20~17、良16~14、中13~10、差8~1评定。
分值为30,按优30~26、良25~10、中19~15、差14~1评定。
定性标准按优100~90、良89~75、中74~60、差59~1确定。
9. 360°立体考评
这是近年来比较流行的一种绩效评价方法,它和其他绩效评价方法的最大区别在于它是由与一个岗位多方相关的人共同评价。以往的绩效评价主要是岗位的直接上级和本人进行评价,而360°立体考评是由本人、直接上级、直接下级及在工作上与该岗位密切相关的员工分别评价,克服了单凭某一方面的反馈进行评价的不足。一个有效的立体考评应该按以下4个方面进行。
1) 科学地选择参与评价的评价者
上级评价的优势是看问题的角度比较高,不足是容易仅凭印象,犯主观主义的错误;本人评价的优势是最了解自己的情况,不足是有自我夸大的趋势;同事评价的优势是熟悉具体情况,不足是可能会把个人恩怨掺杂进评价中去;下级评价的优势是可以协助上级完善管理工作中的不足之处,不足是看问题易片面及不敢说真话。一般来说,除了直接上级必须参与评价之外,其他参与者应该不少于4名。
2) 通过匿名的方式参与评价
为了保证每个参与评价的人可以无所顾忌,对每个人的评价内容要绝对保密,有的企业甚至请一些咨询公司归纳每个人的评价内容,然后再把结果反馈给企业。
3) 注意标准统一
为了保证公平、有效和客观,要保证参加评价者对标准的认识和评价工具是相同的。
4) 不搞领导一言堂
360°立体考评的立足点就是全方位地反映一个员工的工作表现,但是在实际操作中,有的领导容易出现过于强调个人意志的倾向性,喜欢把自己的评价的决定权的比例定在50%以上,这样做的后果是让其他参与评价的员工因为感到自己的意见无足轻重而失去参与的热情与兴趣。
这种方式的不足是费时、费力,而且可能费钱。
10.目标管理考核法
1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives,MBO),它是德鲁克所提出的最重要、最有影响的概念,也是当前企业考核的最流行的方法。目标管理是在建立企业的目标管理体系之后,再把企业的具体工作计划以指标的形式分解到每一个员工的身上,作为对员工工作业绩的考核依据的一种考核方式。
【知识链接】
彼得·德鲁克
彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)1909年出生在维也纳。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作,奠定了现代管理学开创者的地位,被誉为“现代管理学之父”。
德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如,早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现——知识员工,他们的职业将由自己所学的知识来决定,不再依靠出卖体力来养家糊口。
德鲁克是第一个提出“管理学”概念的人,德鲁克一直是管理界引领时代的思考者。20世纪50年代初,他指出计算机终将彻底改变商业;1961年,
他提醒美国应关注日本工业的崛起;20年后,又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀;90年代,他率先对“知识经济”进行了阐释。
德鲁克一生从未间断著书和授课。1946年,出版《公司概念》,讲述“拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。 1954年,出版《管理实践》,提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。在他的大力推动下,目标考核法几乎是所有企业考核的不二选择。1966年,出版《卓有成效的管理者》,告知读者:不是只有管理别人的人才称得上是管理者,在当今知识社会中,知识工作者即为管理者,管理者的工作必须卓有成效。1973年,出版被誉为“管理学”的“圣经”的巨著《管理:任务,责任,实践》,为学习管理学的学生提供了系统化的教科书,告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学,不是计量方法,不是行为科学。1982年,出版《巨变时代的管理》,探讨了有关管理者的一些问题,如管理者角色的内涵、任务和使命、问题和机遇,以及发展趋势等话题。1985年,出版《创新与企业家精神》,全书
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