企业曾经以极大的热情学习国外著名公司的经验与做法

 金沙js345com     |      2019-04-01 11:37

企业曾经以极大的热情学习国外著名公司的经验与做法

如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展,指标分解时也只能分解可以量化的指标,而这些表面指标上的公司进步,很可能使公司陷入虚假繁荣和可持续发展无后力的后果。
事实上,量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向,使员工的工作目标与公司的组织目标相一致,通过整合员工资源以有效实现公司的目标。过分地盲目追求考核指标的全面量化,会把企业推入刻板管理的泥潭,最终导致为了一个利润指标的提升,而让企业丧失真正的发展动力——员工的工作热情和创新能力。
2.绩效考核与企业战略没有建立关联
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统,它是一项系统性的工程,要求企业全过程、全方位地参与,与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系。它包括两方面的内容:一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度,牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开;二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查,对经营团队或责任人进行绩效评价,并据此进行价值分配和权力分配。
在实际操作中,企业经常遇到的问题是:绩效管理如何贯彻才能体现以战略为导向的管理模式。企业的管理者都认可这个概念,但对如何真正把“战略绩效管理”落到实处,能够让企业在市场竞争中扎扎实实地获得好处就显得束手无策了。“战略绩效管理”是一套企业整体管理框架,是一套自上而下的管理系统,是各类管理理念与工具的整合。要想真正地完成这个整合,高层管理者必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化都有细致的研究,并将其融会贯通才行。
3.没有建立良好的沟通渠道
良好的绩效管理十分强调面对面的沟通,强调在沟通顺畅后实现组织与个人目标的“双赢”局面,沟通贯穿整个绩效管理过程。例如,在制定目标的阶段,要求员工与直接主管共同制定阶段目标,进行阶段性沟通反馈,建立员工业绩的书面记录,根据结果进行激励等。这种涵盖授权、员工自我管理、激励、沟通等诸多管理手段的综合性过程成为很多企业绩效管理的瓶颈。
在实际操作中,由于绩效考核的结果和收入挂钩,在实际管理工作中利润的压力使得管理变得尖锐和利益化,沟通所需要的和睦气氛、帮助指导理念等“软管理”常常被视为多余而与利润增长没有明显直接关系的管理手段,被管理者放到了次一级乃至排行最后的选择。
5.1.3 中国企业绩效管理的发展与演变
在我国30多年改革开放的实践中,绩效管理起步比较晚,企业曾经以极大的热情学习国外著名公司的经验与做法,并在企业中努力地尝试了政策允许范围内可能实行的国外的各种先进经验。从我国企业的实践看,可以把企业绩效工作的发展分为以下5个阶段。
1.奖金与业绩挂钩阶段
改革开放初期,绝大多数国有企业面临着机构臃肿、效率低下等亟待解决的弊端。这些弊端大大降低了企业进入市场后的竞争能力。很多企业尝试着开始推行以计件考评为导向的薪酬制度,将绩效评估作为提高管理水平、增强市场竞争能力的关键内部管理环节。越来越多的中国企业开始受西方评估理念的影响,刚刚接触市场体制的国有企业绩效评估开始关注市场利润等“新”理念。
这一阶段,企业比较常见的考核手段有计件工资考核、效益奖金考评等。
2.以产品为导向的阶段
在经济改革的早期,产品供不应求,企业只关注产品生产的数量,这时企业考核的主要标准就是企业生产的产品数量,消费者甚至需要“走后门”才能购买到自己想要的东西,那时很难产生真正的营销意识,属于生产导向型。到了20世纪80年代中期,消费品的数量逐渐增多,这时企业开始关注产品的质量,关注并学习国外的质量管理经验,尤其是日本的先进质量管理经验——全面质量管理(TQC)等,这是初步以市场为导向的管理时期。到了90年代,随着卖方市场逐渐过渡到买方市场,企业开始重视品牌的建设,注重销售管理,企业主动转向以营销为导向的经营管理模式。
伴随着企业经营模式的调整和转变,企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和改变。最主要的改变就是从注重利润指标发展到利润指标和质量管理相结合,这个阶段比较常见的考核手段是目标管理。实行初期,目标内容的设计相对而言比较简单粗陋,多以德、能、勤、绩为所有岗位的考核指标。
3.成熟的目标管理阶段
20世纪90年代到21世纪初,95%以上的中国企业、事业单位的考核方式都采用了目标管理考核法。目标管理不像安装机器那样是一个机械的过程,而是一个有机的过程。目标管理建立在一种开明和民主的思维方式基础上——不断对目标提出质疑。从根本上说,是试图建立一种灵活符合企业需求的考核管理形式。
尽管目标管理大大促进了中国企业管理的目标明确化和激发了员工的主动工作精神,但是它在实践中往往被机械地运用。老板为下属设立目标,如果他完成了目标,就会获得奖赏;如果失败,就会被解雇。老板只看结果。在这种情况下工作,员工因为压力巨大,目标管理在对企业利润增长促进的同时也产生了一系列副作用,很多时候,目标管理的效果并不能完全尽如人意。
4.强调关键业绩的目标考核阶段
经过将近十年的目标管理考核和反思之后,越来越多的中国企业认识到考核内容不可能涵盖工作岗位上的所有工作内容。为了提高考核的效率,降低考核成本,并且让员工清楚工作的关键点,考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核,而不是面面俱到。考核的主要内容只要占据了员工70%的工作精力和时间,就基本可以满足企业管理的需要了。
进入21世纪之后,建立在目标管理基础之上的关键业绩指标考核法在越来越多的企业中流行起来。依据关键业绩指标进行考核、奖惩。企业高层管理人员、人力资源部可以十分准确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考核和奖惩,这也是关键业绩指标管理体系的一个重要优点。由于各职位的工作都已被定量地记录下来,要评判其工作绩效、比较人员工作成绩、计算年终奖金、寻找培养目标都可以有依据地进行,从而大大减少了人员间的猜疑和矛盾,便利了人事管理工作的顺利进行。
在这个阶段,还有些企业借鉴国外政府公务人员的考核方法,在员工晋升的选拔和年终奖金的分配上,采用了360°考核法,但是多数企业并没有收到理论上论证的良好效果。
5.以战略为导向的绩效管理阶段
现阶段,一些走在前面的中国企业正在逐渐地真正意识到战略管理在企业绩效工作中的作用。2003年在中国企业中曾经掀起了一个试行国际上各大企业盛行的平衡计分卡考核法的热潮,但是仅仅
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